Прибыльность фирмы зависит от двух главных видов деятельности — реализации своих услуг или товаров и приобретения важных для производства или работы расходных материалов. Оба процесса нуждаются в системном управлении и полном контроле. Обсудим подробнее, как же создать результативно работающий департамент продаж в сфере логистики.

Продажи всегда требуют особого внимания управленцев. Поделимся, как разграничивать менеджеров по функционалу, как мотивировать, устанавливать планы и контролировать.

Структура департамента реализации:

• Директор;
• Руководитель отдела;
• Продажники:

                  — хантеры;
                  — фермеры;

• Маркетолог-аналитик;
• Эксперт, увеличивающий лояльность;
• Помощник менеджера.

Помощник

— освобождает продажников от типовых дел, чтобы они могли сосредоточиться на заказах — звонить, встречаться и т.п. Также в его обязанности вменяется поиск новых клиентов посредством составления списка для холодных звонков из разных источников, рассылки писем и коммерческих предложений.  Он может оповещать постоянных партнеров о ваших изменениях и новинках, а также рассылать бухгалтерские документы по закрытым сделкам.
KPI выражается в цифрах: проработано Х предприятий, разослано Y сообщений и т.п.

Эксперт по лояльности

— ищет причины прекращения работы с вами, не допускает потери партнеров, а также возобновляет сотрудничество.
Для этого он выясняет удовлетворенность качеством; выборочно контролирует тех, кто не заключил договор в течение 3-х месяцев с момента передачи лида продажникам, и тех, кто уже 60 дней не размещает заказы, а также формирует ваш имидж в социальных сетях (SMM).

Для оценки деятельности рассматривают:

• Число фирм, чьи отгрузки состоялись в предыдущие 8 дней, с которыми проконтактировал специалист.
• Количество организаций, чьи контакты передали продажникам, но не достигнут этап заключения сделки.
• % предприятий, уже 60 дней не заказывающих услугу.
• Объем публикаций в социальных медиа (% от утвержденного).

Маркетолог-аналитик

— выявляет области повышенной и пониженной доходности, а также продукты и виды деятельности, требующие особого внимания, как приносящие прибыль, или отказа от них, как от малоэффективных.

В его функционал входят:

• Проведение ABC XYZ анализа по доходу/числу заказчиков/подрядчиков /по направлениям и видам перевозок / по персоналу
• Разделение клиентских действий на сегменты, чтобы определить оффлайновую активность
• QFD-метод — чтобы сформулировать «желания» партнеров
• Разбор каналов и поступающих заявок
• Ежемесячный маркетинговый отчет

Деятельность оценивается по соблюдению сроков предоставления отчетов, а также аналитическим итогам по проводимым исследованиям.

Менеджер по продажам в логистике 

— (Фермер) фокусируется на приросте прибыли от постоянно сотрудничающих компаний и качественном выстраивании отношений с ними. Для этого применяется особый подход к контактам (трекинг, извещение в комфортное заказчику время и т.п.) и иные инструменты создания сервиса, отличного от других предприятий.

 Действия:

• Рост дохода и перевозок по имеющимся сделкам.
• Общение после совершения первой отгрузки.
• Трекинг и извещение в подходящей форме и с необходимой периодичностью.
• Рост среднего чека через другие направления и услуги.
• Выяснение объема на будущие периоды, перераспределение между вами и конкурентами. Наращивание своего присутствия.
• Планируемый график отгрузок на будущий период и результат выполнения плана в текущем месяце по каждой организации.
• Расчет стоимости услуг.
• Регулярное общение с клиентами.
• Формирование и отправка писем о сотрудничестве.

Качество оценивается по факту достижения планируемых объемов, а также роста перевозок и дохода по базе (+определенный % каждый период), наличия сформированных планов отгрузок по всем партнерам.

Менеджер по продажам в логистике

— (Хантер) сосредоточен на приросте доли впервые обратившихся организаций. Поэтому он проводит встречи и переговоры, индивидуально формирует и отправляет письма о сотрудничестве, а также рассчитывает цену предлагаемых услуг возможным клиентам.

KPI формируется из количества:

• запросов (лидов)
• высланных КП
• состоявшихся переговоров
• подписанных договоров
• размещенных заявок

Руководитель отдела продаж

— (РОП) принимает меры для роста числа клиентов, прибыли департамента, запуска и функционирования результативной продающей структуры.

 Именно поэтому его должностные обязанности выглядят следующим образом:

• Выбор тактических методов управления продажами в логистике.
• Руководство коллективом отдела.
• Составление планов и целей по SMART, распределение их внутри команды.
• Контроль KPI по работникам.
• Принятие управленческих решений.
• Проведение совещаний.
• Внесение предложений для отбора кадров.
• Разработка и улучшение мотивирующей системы.

KPI формируется из того, сколько:

• переговоров состоялось,
• подписано договоров,
• размещено заказов,
• % выполнено принятых правил и сдано отчетов.

Директор по продажам

— принимает решения, ведущие к сверхприбыли, внедряет принятые тактику и стратегию, изменяет политику развития согласно появляющимся вводным. Обеспечивает общее функционирование подразделения и систематизирует процесс с возможностью регулирования.

Таким образом, от него требуется:

• Создать регулируемую систему реализации.
• Сформулировать стратегию увеличения прибыли.
• Руководить сотрудниками департамента.
• Ставить задачи РОПу и устанавливать планы.
• Контролировать эффективность.
• Анализировать отчеты.
• Принимать оперативные решения.
• Проводить совещания.
• Вносить предложения для отбора кадров.
• Разрабатывать изменять систему мотивации.

KPI:

• Достижение запланированного дохода.
• Увеличение рентабельности.
• Исполнение правил и заполнения отчетности.
• Частота смены персонала.

Задачу (цель) требуется четко определить, зафиксировать и разделить на более мелкие, которые приведут к выполнению основной.

Какие показатели учитывать?

В коэффициенте KPI логистики, который мы применяем к руководству, допускается объединять индивидуальные и обобщенные данные. Обобщенные — это результаты всего блока, находящегося под его управлением. Они призваны заинтересовать людей в командном взаимодействии, а топ-менеджера — стремиться достичь план и перевыполнить его.

Соотношением личных и обобщенных данных управляет своеобразие рассматриваемой организации и функции управленца. Чем более высокую позицию он занимает, тем меньше ориентируются на индивидуальное. У руководящего состава эта часть может быть 10–20% или совсем не учитываться. Для остальных же используется только личный KPI, иначе мотивация падает, или работает с отрицательным знаком.

KPI логистики— цифры или характеристики?

Показатель однозначно выражают в конкретных цифрах. Например, недопустимо использовать параметр «увеличение присутствия на рынке». Здесь присутствует множество ошибок: не указан срок, размер доли, задействованные кадры и ресурсы, чтобы добиться этой цели.

Важно установить, как будет считаться коэффициент. Не нужно для этого обращаться к сторонним специалистам или приобретать дорогое оборудование, а также тратить на вычисления больше времени, чем на основную деятельность. К примеру, применяя для маркетинга параметр «узнаваемость бренда», без дорогостоящего исследования вы не сможете оценить, достигли ли вы того, что хотели.

Для используемых в расчетах данных рекомендуются различные степени выполнения:

• минимальная (если он не достигнут, то премии нет);
• базовая (стандартная премия);
• максимальная (увеличенная премия).

Какое соотношение оклада и бонуса оптимально?

Бонусу нужно быть очень заметным в общем заработке, иначе не будут приоритетны цели, установленные для воплощения стратегии предприятия, и персонал займется текучкой. При этом для линейных работников бонус желателен не меньше 40—50% от фиксированного оклада, а для руководства — не менее 100% оклада.

Ну что, уже составили перечень нововведений? Вперед, к следующему этапу!
Эффективного дня!